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单件流

[日期:2012-08-27] 来源:互联网  作者:MES沸腾网收集 [字体: ]

按照精益大师沃麦克主持的美国精益研究院LEI编著的精益词典《LeanLexicon》给单件流或连续流的定义是:“每次生产和移动一个(或一个小的、固定批量的)工件,使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤,并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。连续流也称为一个流、单件流和完一个走一个等等”。
这个的定义来看,单件流包括几个要素:

1.每次生产和转移一个、或一个固定的小批量(如一箱)零件;

2.尽可能的连续流动

3.上下工序刚刚好的衔接。

从单件流的定义出发,对单件流的需要有更清楚的理解:

1、单件流强调的是“流”和单件或小批的流转,而不是整批的转移、间歇和等待。单件流是构成精益价值链的最高境界。在精益的各种组织方式中,凡是工序之间用“超市”连接的,并不是单件流。

2、单件流过程是自动(由工人自主)流动,不设置工序间的间歇和人工的控制,零件进入单元后自动周转,直至完工或流出单元;

3、在实现单件流时,在同一台设备上加工不同的品种零件的快速换装和快速转移是最基本的条件。但是连续的流动和各工序之间刚刚好衔接是单件流更本质的特征。

4、单件流和按箱或按小批流动是不矛盾的。实际上,在多数实行JIT生产的企业中,看板拉动的单位都是标准容器(箱)。并且根据企业的产品特点——体积小、数量相对较大,使用一件一件的转移并不方便。

5、单件流的优势:是

(1).简化现场的计划和调度管理,

(2).管理决策下放,提高例外事件的响应速度,发挥职工的创造性,

(3).及时的发现质量缺陷,防止成批不合格品的出现,

(4).缩短生产提前期,

(5).减少库存和在制成本,

(6)减少工作地占用的面积。

2、实现单件流的条件

实现单件流的基本条件:

1)、有形成流的环境:形成流动的环境可以是移动式装配线、按工序顺序和节拍排列的机床组、柔性制造单元或手工移动的制造单元等。就像开渠引水一样,没有河道就没有流;也有直接将单件流定义为“在单元环境下的制造零件的方法”。可见单元布置对实现单件流的作用。

2)、生产条件的稳定性:设备、工具、人员可用性有保障,不会因为临时故障发生堵塞;

3)、标准化工作:作业规范,执行作业的时间、动作都严格按标准行事,没有随机的行为影响整个价值流的流畅;

4)、按客户同步节拍生产:生产节拍就是流动的步伐,各个工序或者到达各个站点的步伐不一致就会出现脱节或堵塞;

5)、JIDOKA:

在多品种小批量复杂产品生产中,实现单件流最严重的问题是按需求的配比均衡生产问题。按照精益生产原则,生产是由客户需求拉动的,不论怎样流,其目标是满足总装配的配套需求。从生产的全局看,“单项独进”是没有用的,最后仍旧是积压和停滞。在多品种小量生产中,要求在同一条生产线上满足多种零件加工的需要,是“齐头并进”。在一条生产线上绝对的齐头并进是做不到的,因此究需要频繁更换加工对象。由此引出了2个问题:

1)如何对加工单元投产的问题,零件之间的配套均衡性怎样实现:

2)频繁的更换加工对象引发对换装问题。

3复杂产品制造实现单件流的挑战

满足上述大部分条件要靠长期的精益生产基础的积累,如持续的进行标准化工作、提供全员设备管理创造好的稳定的生产环境,增强质量意识等等。快速换装在实现单件流中非常重要,在多数工厂中也是个非常困难的问题。快速换装问题的症结不在于技术,而在于现有规章制度和业务分工对工装改进的认可。必须突破这些桎梏!。

做到按单件流动起来很不容易,但是做到按配套的品种均衡的流动更不容易。要害有两个障碍:

1、单件流的系统设计:单件或单件流是构成精益价值链的最高境界。在复杂零件的制造过程往往因为工艺的多样化而难以实现全线的单件流,一般都是分段实现的,在两个单件流之间有超市或其它精益组织形式作为缓冲。单件流作为零件族价值链的一部分,它的设计必定是与整个零件族的流程设计捆绑在一起的。设计价值流的最有效的方法是是价值流图VSM。

2、怎样创造流动的渠道:构建面向零件族的制造单元问题:

3、怎样才能实现均衡投产的问题。对于复杂产品制造企业其难度在于:

(1).毛坯供应的不均衡,形不成均衡的价值流,成为实现单件流的最大障碍;

(2).传统的大批量生产的观念,不适应控制节拍的生产,“早投多投”的做法根深蒂固,总是要出来干扰新的生产秩序。

面对这些困难,在复杂产品制造企业实现怎样的单件流就是各需要讨论的问题。单件流的目标有3个层次:

1可以先回避真正全线流动的效果,实现局部工序间的快速流动即可;这样可以获得快速换装的成果;

2实现局部某些工序之间的单件流;

3整个价值流全线的精益生产。

4实现单件流不是目的

 

精益大师JimWomack在给精益企业研究所各地成员的一封信中指出,批评了将孤立使用精益工具而忽视改变企业组织或转变现有的管理方式的倾向。他写到:“企业管理人员总是在用遍所有简单但不管用的方法后,才会慢慢领悟虽然困难但却有效的方法。”他认为,就是因为这种对精益工具的低层次应用,十五年过去了,离打造出第二个丰田,仍有相当的距离,更不用说第三个、第四个或者第五个。JimWomack在这里提出了一个新的名词:精益管理leanmanagement。他提倡在进一步实施精益工具之前,必须对精益管理做更多的思考。让精益运动与精益管理的基本原则接轨。他提出的精益管理仍旧是从整个价值流和整个企业的全局出发为客户创造更多的价值。而与精益管理挂钩的具体办法,仍旧是价值流图和价值流分析。

所以,复杂制造企业想要将单件流(也是一种精益工具)真正付诸实现,必须闯过以下几道关:

1制造单元的组织关

2克服过量投产的思想关

3标准化工作和生产设施稳定性的基础关,

4快速换装的技术关,

5均衡投入的领导关。

其中和信息技术手段的结合尤为重要。

 

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